Margaret HEFFERMAN a démontré à travers plusieurs expériences que le pouvoir de la confiance et du lien entre des collaborateurs lambdas produit plus de résultat que l’utilisation de superstars, de « talents », d’experts seuls.
Force est de constater que dans la plupart des organisations les décisions prises renforcent une attention accrue pour ces talents, ces haut potentiels bien que depuis des années ce dispositif ait montré ses limites et appuyé les propos mentionnés ci-dessus.
Aussi les modes de fonctionnement d’une organisation, et les managers qui sont censés les utiliser, favorisent-ils la coopération, la confiance, la performance, l’utilisation de tous les collaborateurs y compris des talents ?
Est-il possible de modifier des modes de fonctionnement sans risquer de renforcer ceux en cours ?
Dans un environnement fortement concurrentiel où c’est la loi du mieux disant qui l’emporte, le volume, la logique du prix bas et les faibles marges l’emportent. Dans cette logique, la croyance des talents salvateurs qui viendraient apporter une expertise pour une plus grande performance ne semble être que l’unique solution au problème. Dans ces conditions la confiance (à court terme) reste limitée à un nombre restreint de personnes, la coopération ressemble plus à une acceptation des décisions prises qu’à un partage pour construire ensemble des solutions, et les liens sont plus entretenus pour satisfaire des intérêts personnels, de promotion, d’autonomie ou autre au détriment du résultat global.
Dans ces conditions vouloir modifier les modes d’organisation ne semble pas une nécessité et renforce un fonctionnement à deux vitesses : celui des talents et les autres.
Comment sortir de cette spirale infernale où les modes d’organisation favorisent la moindre performance ?
Face à notre époque marquée par une économie concurrentielle, il est préférable de chercher à être unique, et non à être leader face à ses concurrents directs, en proposant des innovations suffisamment fortes, en écrivant une nouvelle page qui permette d’être unique durablement.
Pour ce faire il est nécessaire de mobiliser et d’utiliser l’ensemble des salariés. Ce nouvel enjeu mobilisateur conduira à formaliser une organisation, ou un mode de fonctionnement adapté par tous pour le réaliser, au service d’un but ultime commun.
Il n’en demeure pas moins que la volonté du chef d’entreprise est déterminante mais elle a plus de chance d’être performante s’il décide de changer son positionnement sur le marché, de réécrire son nouvel avenir et à cette occasion de modifier son organisation.
Steve ZAFFRON, Dave LOGAN (« Les trois lois de la performance ») proposent une approche simple et pragmatique en 4 points :
- Il faut prendre conscience des « non dit » pour appréhender d’autres perceptions et identifier les bénéfices et les coûts induits. Quel bénéfice et quel coût à accepter de croire qu’il ne faut pas dire la vérité? que le process c’est le résultat ? que le court terme est prioritaire ? qu’on ne contredit pas un chef ?...
- Formuler l’avenir par défaut pour se demander si c’est vraiment ce que nous voulons (faire du plus de la même chose)
- Réfléchir avec d’autres à un avenir qui engagerait tous les acteurs dans l’action, répondrait aux préoccupations de tous et serait réel dans l’instant de parole
- Ne finaliser l’avenir que lorsque tout le monde est d’accord. La méthodologie « Synergy4 » d’Olivier ZARA répond simplement à cette exigence qui semble utopique, compliquée, voire impossible.
Alors s’il est difficile de changer une organisation existante, prisonnière des difficultés d’un marché concurrentiel, il est peut-être préférable de chercher à redéfinir un avenir unique qui la différencie des autres sociétés. En apportant une innovation majeure, ce nouveau contexte permet à la fois d’offrir des opportunités pour créer de nouvelles conditions de travail, y compris les modes de fonctionnement, et de redynamiser durablement l’organisation avec l’aide et la sollicitation de tous les collaborateurs, les talents inclus. Les contextes créent les situations !
